경영세습의 문제점⓵, ‘편법 증여&상속’

2008년 삼성비자금 사건으로 이건희 회장이 경영일선에서 물러난 지 채 십년이 되기 전 그 아들 이재용 부회장이 뇌물공여 등의 혐의로 구속돼 법원의 판단을 받았다. 이 부회장의 구속은 재벌지배구조의 취약성과 경영권 승계 시스템의 문제점을 고스란히 보여주는 사건이다.

전문가 및 국민 모두가 재벌의 구속이나 사면 문제에 관심을 가질 수밖에 없는 이유는 재벌의 잘못된 판단과 부정한 사익추구 행위가 우리경제에 치명적인 악영향을 줄 수 있기 때문이다.

재벌그룹의 경영세습은 △선대에 축적된 재산을 상속받는 부의 대물림 △그룹계열사 전반에 대해 주식지분을 상속받아 실체적 영향력 행사로 나눠볼 수 있다. 전자의 경우 세법에 합당한 세금을 납부하면 절차적 정당성이 확보된다.

하지만 법망을 피해 여러 편법적인 증여나 상속이 이루어지기 때문에 국민적인 비난의 목소리가 높다. 재벌기업이 계열사들을 동원해 총수일가의 지분율이 높은 계열사에 일감을 몰아줘 총수집안의 재산을 편법적으로 증식시키고, 총수 자제로의 경영승계를 편법적으로 도울 가능성이 있다.

이재용 부회장의 삼성SDS BW 저가 발행 사건, 정의선 부회장의 현대글로비스 일감 몰아주기, 최태원 회장의 SK C&C 지분 헐값 매수 등이 대표적인 예다.

이 같은 편법승계는 현재진행형이다. 경제개혁연대는 이선호 부장이 CJ올리브네트웍스의 인적분할을 통해 CJ 지분을 취득한 점에 대해 의문을 제기한 바 있다. 한화그룹은 일감 몰아주기를 통한 편법승계에 해외 계열사를 동원했다는 의혹이 불거져 검찰이 수사에 나서기도 했다.

주식지분상속으로 경영권을 세습할 경우 문제가 되는 것은 세습당사자의 경영능력이다. 무능한 경영인은 자신뿐 아니라 선의의 투자자와 근로자 그리고 공급망이나 유통망 등 이해관계자 모두에게 치명적일 수 있다. 특히 대기업이 국민경제에서 차지하는 비중이 매우 높은 현실은 세습경영인의 능력문제가 우리 경제시스템을 위협하는 불안요인이 될 수 있기 때문에 철저한 검증을 요구한다.

전문가들은 △자녀의 경영권승계가 바람직하지 않고 △자녀의 경영권승계가 기업 가치를 훼손시킬 수 있다고 말한다. 또한 △경영능력 부재와 불법·편법적인 부의 상속이 경영권승계의 가장 중요한 문제이며 △소유권 승계과정에서 발생한 문제가 향후 경영권 승계의 정당성을 훼손시킬 수 있다고 지적한다.

경영승계의 문제점⓶, 총수일가의 전횡

재벌 3·4세대 시대가 본격화되고 있는 것과 관련, 전문가들 사이에서는 세대교체라는 허상에 가려진 민낯이 드러나야 할 때라는 비판이 제기된다. 일부 소수 재벌가들이 구축한 그들만의 리그 속에서 이뤄진 부의 대물림은 진정한 세대교체가 아니라, 자본권력과 기득권의 유지를 위한 수단에 불과하다는 것이다.

실제로 공정위에 따르면 경제위기에 대한 우려가 높아지고 있는 최근 5년 간 자산 5조 원 이상 대기업 집단의 부채비율은 2015년 81.4%에서 2016년 79.6%, 2017년 76.0%, 2018년 71.2%, 2019년 67.8% 등으로 꾸준히 감소 중이다. 반면, 자산총액은 2015년 1646조3000억 원에서 지난해 2039조7000억 원으로 증가했다.

재계의 한 관계자는 "자녀들이 회사를 물려받으면 그것으로 세대교체다, 혁신이다 하는데 사실 말도 안 되는 얘기"라며 "우리나라의 재벌처럼 독특한 지배구조에서 세대교체라고 자랑하려면 최소한 재벌 오너가가 경영에서 손을 떼는 정도 수준은 돼야 하지 않겠느냐. 지금의 경영세습은 부와 특권을 놓지 않기 위한 부자들의 수단에 그치고 있다"고 꼬집었다.

실제로 선진국에서는 대기업의 소유와 경영이 엄격히 분리돼 있다. 설사 경영 세습이 있더라도 이사회와 감사의 독립적인 감시가 이에 대한 부작용을 방지한다. 반면, 최근에 총수가 변경된 LG그룹, 두산그룹, 한진그룹 등은 모두 총수가 지주사 이사회 의장직을 겸임하고 있다. 제대로 된 견제는 물론이고, 본질적인 변화가 이뤄질 수 없는 구조라는 평가다.

민생당 채이배 의원은 "(재벌 오너 일가가) 절대적인 의결권을 행사함으로써 경영진을 감시, 감독할 사람들마저 다 자기 사람으로 뽑으니까 재벌 총수일가들이 전횡을 하게 되는 것이다. 불법 행위를 해도 계속 회사를 경영하는 문제가 있다"며, "경영권은 보호해줘야 할 대상이 아니라, 어떻게 보면 계속 도전받아야 하는 대상이다. 회사를 더 잘 운영할 수 있는 좋은 경영진들이 나타나면 그 사람들에게 경영을 맡기는 게 맞다. 지금 재벌에서 일어나는 경영권 세습은 오히려 기업을 더 죽이고 있는 것"이라고 지적했다.

경영승계 문제점⓷, 후계자 ‘사적 이익 추구’ 성향

일반적으로 우리나라 재벌 후계자들은 치열한 경쟁을 통해 선발된 최적자가 아닌 창업주의 아들·딸이기 때문에 CEO로 선택된 것이다. 투자업계 거물 워런 버핏은 "2020년 올림픽 선수를 2000년 올림픽 금메달리스트 자녀 중 나이 많은 순으로 선발하는 셈"이라며 경영권 승계를 비꼬기도 한다.

경영 세습 시 실적이 부진한 근본적 이유는 경영권 승계가 이루어지는 경우 대주주와 소액주주 간 이해 상충 폭이 커지기 때문이다. 대주주들은 소액주주의 비용으로 사적이익을 추구하기도 한다. 특히 대주주들은 소유권을 초과하는 지배권 행사를 통해 금전적·비금전적 이익을 챙긴다. 복수 의결권, 피라미드 소유 구조, 순환출자 구조 등은 지배권을 강화하는 대표적인 수단이다.

후계자들은 사적 이익 추구 경향이 더 강하다. 그들은 사적 이익 극대화를 위해 최선이 아닌 차선의 의사결정을 하게 된다. 이는 소액주주들의 이익 감소와 기업가치의 훼손으로 이어진다.

개선방안⓵, ‘제도적 견제 장치’ 마련

세습 경영이 반드시 부정적인 것은 아니다. 오너가 경영하면 경영자와 주주 사이에서 발생하는 전통적 의미의 대리인 문제를 완화시킬 수 있다. 또 장기 투자가 가능해 성과위주의 근시안적 경영에 따른 폐해도 없앨 수 있다. 부채조달 비용도 낮추고, 인수·합병(M&A) 가능성이 낮아 불필요한 가치 하락도 방지할 수 있다.

핵심은 기업의 지배구조에 있다. 후계자의 비합리적인 의사결정을 견제할 수 있는 제도적 장치가 필요하다. ▲이사회의 완전한 독립을 통해 대주주와 힘의 균형 ▲투명한 정보 공유 시스템을 통해 대주주의 사적이익 편취 행위 감시 ▲연기금이나 펀드들의 올바른 의결권 행사를 위한 스튜어드십 코드 제정 및 의결권 자문기관 활성화 ▲소액주주들의 의결권 행사 강화를 통해 소유한 만큼만 지배권을 행사하게 해야 할 것이다.

대기업은 오너의 전유물이 아니다. 기업이 잘못되면 대주주뿐 아니라 근로자, 하도급업체, 채권자, 소액주주 등 모든 이해관계자가 고통을 받게 된다. 후계자 경영이 피할 수 없는 선택지라면 그 상황에서 기업 가치를 보존할 수 있게 적절한 법과 제도가 마련돼야 할 것이다.

개선방안⓷, 감독기관 규제 & 자체 시스템

우리나라 사람들이 상속의지가 특별히 더 강해 재벌들이 경영권 승계에 집착하는 것은 아니다. 우리나라에선 경영권승계가 안겨줄 사적 이익이 너무 크기 때문에 그러는 것이다. 따라서 세습을 줄이려면 사익 편취를 못하게 해야 한다. 경영권을 물려받아봤자 큰 개인적 이익을 내기 힘들거나, 경영을 잘못하면 빈털터리까지 될 수 있는 구조가 된다면 아마 재벌들도 아들 손자에게 회사를 물려주지 않을 것이다. 차라리 회사를 팔아서 현금으로 남겨줄 것이다.

사익 편취 방지 방법에는 감독기관의 규제와 이해당사자에 의한 규율이 있다. 상법개정, 예를 들면 집중투표나 감사선임제도 개선 같은 것들이 소액주주 같은 이해당사자로 하여금 대주주의 사익추구를 견제할 수 있는 수단이 될 것이다. 아울러 우리나라에선 공정거래위원회, 금융감독원, 그리고 검찰과 법원까지 포함해 감독기관들의 제재도 중요하다.

또한, 전문가들은 국내 기업도 모두가 인정할 수 있는 인물을 후계자로 만드는 시스템을 갖춰야 한다고 지적한다. 지배구조나 승계구도가 안정적으로 갖춰져야 기업의 영속적인 성장도 가능하기 때문이다.

남영호 한국가족기업경영연구소장은 "발렌베리 가문처럼 후계자가 갖춰야할 조건과 경영철학을 마련하고, 이를 토대로 후계자를 결정하는 구조가 필요하다"며 "승계 후보자들도 일반 직원과 마찬가지로 진급절차를 밟고, 경영능력도 제대로 검증해야 한다"고 했다.

스웨덴 ‘발렌베리’ 그룹, 엄격한 후계자 선정

스웨덴 경제의 30%를 차지하는 발렌베리 그룹, 스웨덴 가구업체 이케아, 덴마크 기업들인 머스크(해운), 레고(완구), 칼스버그(맥주), 노보 노르디스크(제약).

북유럽 가족기업들은 오랫동안 기업이 장수할 수 있는 지배구조와 시스템을 발전시켜 창업자가 설립한 재단이 최대 주주인 경우가 대부분이다. 세계 최대 운송/에너지 기업 AP 묄러머스크의 경우 묄러 가족재단이 의결권의 60% 이상을 갖고 있다. 창업자 개인지분을 대부분 재단에 귀속시켜 가문의 공동재산으로 관리하면 후계자들의 지분 싸움을 방지할 수 있다. 기업이 다른 기업에 넘어가지 않도록 견고한 방어벽을 쌓는 효과도 있다.

유럽 가족기업의 경우 엄격한 후계자 선발 시스템으로 잘 알려져 있다. 부모 도움 없이 혼자 힘으로 명문대를 나와야 한다. 또 세계 시장의 다른 기업에서 근무하면서 역량을 입증하는 까다로운 기준을 통과해야 기업 경영에 참여할 수 있는 후보자가 된다. 가족이라고 무조건 경영인의 자리를 제공하는 경우는 거의 없다.

스웨덴 발렌베리 그룹은 14개 계열사를 거느린 대형 회사다. 그 위상은 한국의 삼성 이상이다. 1856년 안드레 오스카 발렌베리가 창업해 160년 동안 5대째 세습 경영을 하고 있다. 그러면서도 발렌베리가 스웨덴에서 가장 존경받는 기업으로 꼽히는 건 통 큰 사회공헌과 함께 투명한 세습 원칙을 고수하기 때문이다.

발렌베리 그룹의 후계자가 되는 길은 멀고 험하다. 그룹의 후계자는 친족 간 경쟁을 통해 선발한다(적합한 후보가 없을 땐 외부에서 선택 가능). 일단 그 후보에 이름이라도 올리려면 부모의 도움 없이 명문대학을 졸업하고, 해군 장교로 군 복무를 마쳐야 한다. 해외에서 사업 경험을 쌓아야 하는 건 물론이다. 여기에만 최소 10~20년이 걸린다. 견제와 균형을 위해 두 명의 후계자를 선발해 한 명은 지주회사를 맡고, 한 명은 은행을 경영한다. 지금도 마르쿠스 발렌베리 회장과 야콥 발렌베리 회장의 투톱 체제다.

BMW는 최대주주인 콴트 가문이 직접 경영에 나서지는 않는다. 1970년 전문경영인 에버하르트 폰 퀸하임이 회장에 오른 뒤 지금까지 전문경영인 체제가 유지되고 있다. 그러나 새 경영자를 선출할 땐 막강한 힘을 발휘한다. 오랫동안 가능성을 평가하면서 옥석을 가린다. 다른 임무를 번갈아 주면서 경영 능력을 꼼꼼히 따진다.

유럽의 장수기업 하면 오랫동안 한 가문이 경영한 것으로 오해할 수 있지만 대부분 그렇지 않다. 주인이 수차례 바뀌면서 명맥을 이어온 곳이 훨씬 더 많다. 가족경영이 흔한 유럽에선 오히려 ‘내 자식이 사업을 이어야 한다’는 생각이 덜하다. 일차적으로 자녀의 선택을 존중하고, 혹 여의치 않은 경우라면 사업을 통째로 다른 가문에 이양하는 일도 많다. 우리나라 기업들이 새겨둘 필요가 있다.

‘도요타’&‘MS’, 창업자 가족 프리미엄 ‘無’

경차로 유명한 일본 자동차업체 스즈키도 비슷하다. 스즈키는 창업 가문인 장인의 사업을 물려받은 스즈키 오사무 회장이 무려 37년 동안 회사를 이끌었다. 그러다 2015년 오사무 회장의 장남인 스즈키 토시히로 부사장이 사장에 올랐다. 그러나 토시히로 사장이 이 자리까지 오르는 일은 쉽지 않았다. 오래 전부터 회사 업무를 하긴 했지만, 본인 스스로도 사장이 될 것이란 확신을 못했다.

오사무 회장은 불과 10년 전까지만 해도 다른 사람을 염두에 두고 있었다. 2000년 본인이 70세가 됐을 때 전문경영인 토다 마사오 전 사장에게 직을 물려줬다. 하지만, 그가 병으로 쓰러지면서 계획이 틀어졌다. 그 다음 시나리오는 사위인 오노 히로타카 전무에게 물려주는 것이었다. 그러나 그 역시 2007년 췌장암으로 갑자기 세상을 떠났다.

사실상 대안은 스즈키 사장뿐이었다. 그럼에도 오사무 회장은 곧바로 스즈키 사장에게 경영권을 물려주지 않았다. 아직 부족하다고 봤기 때문이다. 결국 8년 뒤 예정대로 승계됐지만, 스즈키 사장은 무려 30년 가까이 경영수업을 받고 나서야 사장에 올라설 수 있었다.

도요타 역시 1937년 창업한 이후 11명이 사장직을 거쳤는데 창업자 가문이 6명, 전문경영인이 5명이다. 오너 일가라도 입사 후 평균 31년 동안 경험을 쌓은 뒤에야 사장 자리에 올랐다. 2008년 글로벌 금융위기를 겪으며 도요타가 위기에 처하자 현 회장인 도요타 아키호가 다시 경영권을 잡았는데, 결과는 아주 좋았다. 2012년 도요타는 세계 1위 자리를 되찾았다. 그러나 지금 잘한다고 앞으로도 오너 일가가 계속 경영을 한다는 보장은 없다.

대부분의 글로벌 기업이나 해외 기업은 소유와 경영이 분리돼 있는 게 일반적이다. <포춘>이 발표한 글로벌 500대 기업 순위에서 100위 이내에 포함된 기업 중 가족기업은 월마트·폭스바겐 등 단 6개뿐이다.

범위를 좀 더 넓혀 삼성과 도요타를 포함시켜도 창업 가문이 직접 경영까지 하는 경우는 <포춘> 글로벌 100대 기업 중 10여 곳에 불과하다. 대부분의 글로벌 기업에서 전문경영인 체제가 정착돼 있다는 의미다. 소유와 경영이 철저히 분리된 기업으로는 마이크로소프트(MS)와 애플 등이 있다. 두 회사 모두 역사가 짧지만 창업자는 일선에 물러났거나 세상을 떠났다. 새로운 리더는 전문경영인으로 채웠다.

MS 창업자 빌 게이츠는 일찌감치 그룹의 승계 방식을 결정했다. 차원이 완전히 달랐다. 그는 2000년 아내인 멜린다 게이츠와 함께 재단을 설립했다. ‘빌&멜린다게이츠 재단’을 통해 전 재산을 기부해나가고 있다. 경영에서도 일찌감치 손을 땠다. 스티브 발머에게 회장직을 물려줬고, 2014년 말엔 사티아 나델라가 회장직을 이어받았다. 빌 게이츠에겐 세 자녀가 있지만, 모두 MS와 무관한 일을 한다.

워렌 버핏 버크셔해서웨이 회장 역시 빌 게이츠과 같은 선택을 했다. 버핏은 전 재산의 99%를 기부하기로 약속했다. 그에게도 세 자녀가 있지만, 사업과는 거리가 멀다. 창업자인 스티브 잡스가 세상을 떠난 애플은 아내와 자녀들이 재산을 상속받았다. 그러나 경영은 일찌감치 후계자로 지목된 팀 쿡이 맡고 있다.

가족기업의 성공 사례인 월마트의 경우 소유권을 갖고 있지만, 경영에는 직접 관여하지 않는다. 기껏해야 이사회의 비집행이사, 감독이사회의 이사로 참여하고 있다. 월마트는 철저한 CEO 승계프로그램을 통해 충분한 기간을 두고 후보군을 선발해 다양한 분야의 경험을 쌓게 하면서 전문경영인으로서의 역량을 키운다.

글로벌 기업에서도 승계 공식 같은 건 없다. 자식에게 지분을 물려주는 것까지는 우리나라와 비슷하지만, 후세대가 직접 경영까지 맡는 경우는 흔치 않다는 정도다. 핏줄보다 능력을 먼저 생각하기 때문이다.

우리도 이러한 기업승계 문화를 빨리 정착시켜 재벌의 세습경영 때문에 국민들이 반기업 정서를 표출하는 일은 사라져야 할 것이다. 김선제 한국증권경제연구소장(성결대학교 경제학과 교수)은 이를 위해 “기업은 투명경영과 준법경영이 필요하고, 승계과정에서 세법이 요구하는 절차적 정당성이 반드시 요구 된다”며, “앞으로 공정하고 합리적인 후계자 양성 프로그램을 마련해 모두의 사랑을 받는 기업으로 거듭나야 한다”고 했다.